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来,让我们聊一聊球票这件事儿

声明:本文2016年7月26日首发在懂球帝【http://www.dongqiudi.com/article/187166】,本人为作者,禁止一切形式的转载,如需要用稿请直接与懂球帝App联系获取授权。

【前言 门票是比赛日收入的关键】

对足球商业有一定了解的读者应该都知道,一支健康经营的足球俱乐部,收入主要来自于三个部分:比赛日收入、转播收入和商业收入。根据德勤(英国)在2016年1月发布的《足球金钱联赛》的数据,欧洲最富有的十支球队,比赛日收入一般能占到总收入的20%左右(阿森纳甚至高达30%),毫无疑问是三大支柱收入之一。

开篇图:欧洲足球俱乐部比赛日收入、转播收入、商业收入的分别排名前十(单位:百万欧元),图片来源:【德勤《足球金钱联赛》2016年】

比赛日收入又可细分成若干具体项目。根据2014/15赛季曼联年报显示,比赛日收入主要包括比赛门票,包厢服务、以及食品饮料,比赛手册的销售,停车费等与比赛相关的各种收入。此外,球队博物馆的门票,国内一些杯赛的客场球票分成,其它活动(如演唱会、某些体育赛事)的场地租赁收入也都算在比赛日收入内。比较分析以上这些项目之后发现,比赛门票收入应当占其中相对较大的比例。设计一套合理的球票价格体系,是获取比赛日收入的重要保障。

那么球票定价到底有多重要?英超球队的球票价格体系是怎样的?哪些因素会影响价格?还有比现在更好的价方法吗?这篇文章,笔者就打算理论结合实际地来讨论下关于球票的那些事儿

【一 论如何快速掉粉以及阿森纳是冠军】

我们不妨先来回顾一下,设计出一套不合理的价格体系会对球队经营带来怎样的影响。

2016年2月初,英格兰百年老牌足球俱乐部之一的利物浦宣布了2016/17赛季的票价计划。其中最吸引人眼球的一条,无疑是“最高票价将从59镑上涨至77镑”,尽管77镑的票价实际上只针对赛季19个主场比赛中的6场A级赛事,数量也仅限于扩建看台上的200个座位,但它仍然成为了球迷联合抵制运动的导火索:在当周利物浦主场对阵桑德兰的比赛中,大约有10,000名球迷在比赛第77分钟离场,以此表示对新赛季票价的强烈不满。

当然俱乐部管理者不会忽视如此大规模的诉求,在比赛结束后三天内,他们通过公开信向球迷们致歉,宣布取消此前的涨价计划。同时修改发布了新的票价方案,并承诺到2017/18赛季结束,俱乐部将不会通过票价来增加营业收入。从一个球迷的角度来说,这是一次相当成功的危机公关,球迷们用脚投票,让俱乐部明白了“水能载舟,亦能覆舟”不是空话。

而对经营管理方,这可真不是什么好消息:扩建安菲尔德球场的主看台,总投资1.14亿英镑,原本俱乐部可以通过更大的球场容量配合合理的定价方式,获取长期可持续的回报,但是现在多出来的8,500个座位在接下来的两个赛季中,将产生远小于预期的收益。相信它会成为所有体育产业经营者在营销策略上的一个引鉴——利物浦俱乐部的这次球票风波,就是一起典型的定价失误案例。

其实,票价矛盾同样也存在于北伦敦的阿森纳足球俱乐部。2015/16赛季的阿森纳球票价格体系中,非会员单场最高票价定在97镑(会员价95.5镑),和2013镑封顶的季票价格一起,双双冠绝英超。甚至连最便宜的季票(1014镑),都高过了17家英超球会的最高季票价格(附图1)。而这还没有论及票务交换系统里可以买到的最高接近300镑一张的“俱乐部层”票。除了阿森纳球迷自己无数抱怨和抗议之外,同样有不少客队球迷对阿森纳的球票价格表示不满。在过去几个赛季中,也发生了诸如曼城或拜仁慕尼黑球迷到访,在比赛中发起对酋长球场高票价的联合抵制活动。

附图1 “看你的俱乐部比赛要花多少钱?” 图片来源【http://DailyMail.co.uk 2016.02.12

利物浦球迷抗议事件发生一周之后,阿森纳主教练温格也在与莱斯特城比赛前的新闻发布会上表达了自己的看法。我们可以尝试跟着他的思路,站在经营方的角度拓展对票价的解读:

“球票定价是一个非常复杂的问题。”“首先得考虑上座率,之后你还会被拿来与外国球队比较,但有时候我们和外国球队的情况不一样。比如拜仁慕尼黑,他们建新球场只花了1欧元征地,而我们用了1.28亿英镑。又比如法国的球队,他们在球场建设和维护上一分钱也不用掏。而这些我们都得自己支付。”“同样,现在的市场不得不让我们去获取更多的收入,以支付球员转会费和高薪。”“在考虑了这些之后你还得考虑到球迷能不能接受价格。”“我们的最低票价在伦敦地区是最低的(根据附图1,实际上不是,但确实比两个主要竞争者:切尔西和热刺都低——笔者注),我们的普通票价也比许多英格兰地区球队的票价低。我们最贵的票价是稍微有点高,但我认为不会出现之前那样的大问题(应该是指之前发生的利物浦球迷抗议——笔者注)。”

阿森纳的票价是否真如大家所认为的那么昂贵,这里并不打算讨论。只要稍微认真地理解一下温格这一番“球票不贵论”,就能发现他切中的都是营销定价的一些关键要素:产能(上座率),成本(球场建设和维护、球员交易和薪酬),地区(伦敦、英格兰)、用户(球迷)。当然,这只是个新闻发布会,温格也仅仅是举了一些有代表性的例子,在实际的定价过程中,需要考虑的并不止于此。

实际上,根据德勤报告的统计,阿森纳俱乐部2014/15赛季的比赛日收入高达1.32亿欧元,超过足球俱乐部界的两大经营翘楚曼联和皇家马德里,荣登“欧洲之巅”。用一个只有60,000个座位的球场(老特拉福德约76,000个座位,而伯纳乌球场容量超过80,000)拿到这样的成绩单,原来阿森纳才真是深谙球票定价策略的个中高手。接下来的一章,笔者就将试着以阿森纳球票价格体系为例,来试着聊聊关于球票定价的事儿。

【二 价格歧视理论下的球票价格体系】

首先,让我们先搞清楚什么是价格歧视理论。从各类营销理论书上很容易考证到这个概念:价格歧视是一种微观经济战略,是将相同或近似的产品以不同的价格卖向不同的市场。它的核心在于通过掌握不同群体对于产品的价值认知和支付意愿,以争取更多的消费者剩余(即意愿支付和实际支付的价格差),实现利润最大化。需要理解的是,这里的“歧视”没有任何贬义。

足球俱乐部恰好完全满足价格歧视理论成立的条件。第一,从某种意义上讲,足球俱乐部是垄断型的生产者,可以自由控制价格。它的主要产品是某个球队的主场比赛门票,对相应球迷群体(比如死忠球迷)有一定程度的垄断力。第二,它的目标市场十分广阔,可以按照地域统计,人口统计,心理统计、行为统计等多个标准进行区分,以此细分不同群体的购买力,进行分别定价。所以,足球俱乐部的定价普遍也都遵循这个原理。

价格歧视理论主要分为三个层级,分别着眼于所有产品、某个产品区间或者某个购买群体的消费者剩余。也许此前这两段术语有点费解,接下来我们可以通过2015/16赛季的阿森纳球票定价与这个理论架构互相印证。

附图2 2015/16赛季阿森纳俱乐部主场会员票价
图片来源:【http://Arsenal.com

附图2是2015/16赛季阿森纳俱乐部主场比赛的会员票价列表。横轴的Cat A、B、C是根据对手的重要性确定的比赛等级,A为最高,C为最低。而纵轴是球场的不同区域,大致以上层(Upper Tier)和下层(Lower Tier)为界,再依据视野的不同,划分出中线(Centre)、边线(Wing),角旗(Corner)和球门(Goal)等几个主要区域。不同比赛的不同区域对应着不同的票价。另外,上下两层都专门设置了家庭区,方便有老年人(Senior Citizen)、青年(Cannon Club)和儿童(Junior Gunner)的家庭观看比赛。

根据这张表,我们很容易就能总结出以下三条规律:在阿森纳的球票价格体系中,视野越好,球票价格越高;对手越重要,球票价格越高;阿森纳向符合条件的群体提供了优惠政策。但是,球票定价并不是用这么简单的表象来解释的。到底该如何透过“票价”现象来看“价格歧视理论”这个本质呢?现在,让我们从一级价格歧视说起。

一级价格歧视,是指每一单位的产品都有不同的价格,垄断者必须清楚掌握买方的对每个产品愿意支付的最高价格。简单说来,就是俱乐部能够把每一张球票都卖到它可以被接受的最高价。要做到第一级价格歧视,定价方需要收集具体到每个消费者信息,还要综合考虑个体差异,进行海量的数据分析——相比于潜在收益,这样的工作量有点过于极端,目前也仅仅是一种理论上的方法。在足球商业中,似乎还没看到有价值的参考实例。

另有一种可行的方案,就是将所有球票都进行拍卖。但目前还没有一家足球俱乐部敢采用这种模式,毕竟大多数球队经营的目的并不是为了纯粹的商业利益,综合考虑自己的竞技目标、商誉口碑以及与利益相关的关系之后,任何一个聪明的经营者都不会采取这么简单粗暴的定价方式,以免负面影响引起得不偿失。

此外需要注意的是,也正因为第一级价格歧视实在难以操作,所以才出现了一个不可忽略的群体——二级市场。票贩子们显然比生产者更清楚票面价格背后的潜在利润,才有可能通过倒卖门票,先于俱乐部手中拿到这部分消费者剩余。

而随着附图2中横纵坐标的确定,我们可以看到,二级价格歧视形成了阿森纳球票价格体系的骨架。在二级价格歧视中,产品的价格根据需求数量变化而变化,生产者可以通过调查,或者积累并分析一定阶段的销售数据,对不同批次的产品进行不同的定价。

那为什么俱乐部又选择了视野和对手重要程度两个元素作为产品分类的标准呢?对于一场足球比赛而言,影响球票需求量的因素有很多,除了视野(是正对中线的上层还是球门背后),对手重要程度之外(是地方球队还是欧洲冠军队),还有诸如比赛时间(是周三晚上还是周六下午),球队战绩(是欧冠小组赛第一场还是联赛最后一轮)等等,如果认真一点,连明星球员也可以考虑进去(是安德莱赫特的丹尼斯普拉特还是巴塞罗那的梅西)。但实际上目前还没有英超球会实行动态定价制度,一套价格体系通常来讲在一两个赛季内是固定的,为了保证收益,所以俱乐部都倾向于选择最稳定可控的因素,作为产品批量分类的依据。

除了选取出产品分类的决定性因素之外,二级价格歧视中还有两个非常重要的概念,也在这个体系中得到印证:一个是二部定价,另一个是组合定价。

二部定价,是指价格中既包含了一笔和消费量无关的固定费用,又包含了一笔按消费量计算的可变费用。在附图2里列出的所有价格,都属于后者,而一个阿森纳球迷要用这个价格买到票,还需要花一笔至少三十多镑的固定费用,来获取优先买票的资格——这笔固定费用,就叫做会员费。对一个足球俱乐部而言,实行二部定价的好处之一是设置“门槛”,筛选球迷,提高到场观战的球迷群体质量。因为愿意支付会员费买票的消费者,显然比门槛外的消费者更支持球队。其二是增加票贩子的成本,尽可能把更多消费者剩余直接转化成自己的利润。

组合定价,俗称捆绑销售,是指生产者为购买自己产品组合的消费者给出一个折扣价格。比如冠军联赛期间球队的欧洲客场,工作日球迷飞到欧洲大陆看比赛的意愿相对较小,球队就会根据目前订票情况,推出往返交通加一张客场球票的产品组合,以吸引那些买不到客场票又有时间去看的球迷,去客场为球队加油。而最为人熟知的组合定价产品莫过于季票了。尽管阿森纳俱乐部的季票价格以千镑起步,但绝对是业界良心,套票除了19个联赛主场之外,还包含了7个包括杯赛主场(足总杯和欧洲冠军杯)。取个中间数估算一下,场均可能在58英镑左右,关键是,购买季票组合还能保证一整个赛季不必费心抢票,对于经常去现场看比赛的球迷而言,确实是个相当划算的交易。当然,组合定价的方案灵活多变,目的却都是一致的,获取更多的消费者剩余。

俱乐部可以从组合定价中获益。根据每日快讯报2016年2月的统计数据,酋长球场有61%座位属于季票持有者,粗略估计一下,数量大概超过36,000张。俱乐部通过捆绑销售,可以在赛季开始前就提前收入一笔相当可观(全按最便宜的票价估算都超过三千万英镑)的现金流。此外,捆绑销售可以简化营销过程,特别是保证了吸引力较弱的C级比赛门票销售,显而易见地降低工作量,节约营销费用,获取到更多消费者剩余。

更重要的是,季票在一定程度上可以看作球迷忠诚度的量化指标。阿森纳的季票,是笔者觉得世界上最难买的东西之一(此处略有夸张)。由于俱乐部控制了季票比例,现在可能有超过十万人在长长的等候名单上,排队等着某个季票持有人不再续约。而从进入等候名单到拿到季票,至少需要八到十年。通过这些数据,俱乐部能获悉消费者的支付意愿,也能更有针对性地调整价格,增加营收(比如售价15镑的季票排队资格……)。

三级价格歧视的定义是,生产者向不同需求市场提供不同的价格,以获取消费者剩余。这种基于市场的定价方法,也同样存在于阿森纳的球票价格体系中。其实说起来它并不复杂,我们可以看到的,一是以人口统计法分段,分别向4-16岁(Junior Gunners)、17-18岁(Cannon Club)和65岁以上(Senior Citizen)的会员提供价格折扣,以吸引这一部分人群观看比赛。

图3 2015/16赛季阿森纳俱乐部主场非会员票价
图片来源:【http://Arsenal.com

另外,俱乐部还区分出了会员和非会员市场价格(附图3),单场比赛最高票价97镑就出自此处。但事实上,俱乐部的售票机制层层递进,保证了各组不同优先购买权的球迷利益之后,再面向公开发售。通常只有一些极不重要的比赛,非会员才有可能享受拿到俱乐部公开发售的比赛门票。此时俱乐部可以通过没有“门槛”的优势,吸引到那些偶尔会到现场看一两场球的消费者,填补座位空缺。

从盈利的角度来说,相比于二级价格歧视,球票定价中的三级价格歧视显得不是很重要。笔者个人理解,它更靠近于企业社会责任,体现的是俱乐部对不同群体的人文关怀(对老人),以及可持续发展的经营思路(对儿童),这也是企业赢得口碑的一个举措之一。这个定价技巧带来的正面影响,远比按原价销售门票所带来的现金收益更大。

纵观英超赛场二十家俱乐部,采取的定价理论基本一致,都是以二、三级价格歧视进行组合。而具体组合方法又各有不同。比如曼联队的比赛,就没有根据对手的重要性分级;切尔西的票价体系中,老人和小孩的票价相等;桑德兰队在某些场次还会提供10镑两张的低价优惠,其实这些都是俱乐部根据各种相关因素进行的综合考虑。那么哪些因素会影响到球票价格的测算呢?

【三 当我们定价时,都在考虑些什么?】

在经典的营销“4P”理论中,产品(Product)、渠道(Place)和推广(Promotion)都会产生成本,只有价格(Price)才关联到收益。要想制定出可以获得盈利收入的价格,就必须尽可能的考虑到影响价格的因素。

其实,“4P”元素已经为定价指出了大方向,我们可以认为“产品”是关乎企业内部的元素,涉及了企业目标、发展战略、生产成本等内容,而“渠道”更偏向于外部环境的元素,比如客户、竞争者,渠道环境、法律环境等等

附图4 系统性定价模型(翻译过) 图片来源: Jason M【Pure.au.dk】

附图4的定价模型,就系统地展示了它们之间的关系。接下来,笔者又将以英超足球俱乐部为例,来看看这个系统是如何运转的。

从内部环境来讲,无论经营哪一个足球俱乐部,都需要设置合理的目标,选择合适的发展战略。

英格兰超级联赛,是世界上最好的足球联赛之一,不论是商业层面还是竞技层面,英超都凭借着世界级的影响力,给联赛中球队带来巨大的价值。远的不说,2015年2月英超获得的三年天价转播合同,预计可以让英超联赛的最后一名,也能分得九千七百万英镑的转播收入。如果联赛排名前四,还可以获得参加下赛季欧洲冠军联赛的资格,获取更多的收益。

那么在英超联赛中排名靠前的球队,商务目标一般会优先于竞技目标(越上层的竞技环境,提升成绩的成本和收益的比值越大,也就越不划算,做商务开发收益更明显),而排名靠后的球队,竞技目标(保级,留在英超里分一杯大羹)显然要比做商务开发重要得多。除此之外,企业还会制定一些更具体的目标,比如零售业绩、财务、人力管理等,覆盖不同方向,通过选取各个目标下的关键业绩指标(KPI),绘制战略地图,以确保企业按照既定方向发展(有兴趣的朋友可以研究管理会计学科下的“平衡计分卡”系统)。

想要完成指标,必然产生成本。这是一个非常简单的故事:一支球队想要长期保持联赛排名靠前,那么将会不断产生球员交易(特别是球星),同时还要组建训练、医疗,安保、后勤等各种管理服务团队。根据阿森纳2014/15赛季的财报显示,俱乐部整个财政年的总成本中,职员资薪占到57%。此外球队还将产生各种业务成本(场地维护、营销、税务、纪念品生产等),以及配套设施建设(如前文提到利物浦扩建的主看台)。保级队的原理也差不多,只是价格上有差异而已。

除了上述内部环境之外,一个合理的票价体系还需要关注其外部环境。相对来说,后者要稍微复杂一些。

首先需要明确的是“客户”这个概念。实际上,足球俱乐部的消费者和一场球赛的消费者是有区别的。本章所提到的客户都是指购票看现场的消费者。根据《英超定价策略》一书,我们可以借用其中“五个决定体育比赛吸引力的因素”理论,来理解比赛和客户之间的层层关系。

这个理论,从关注客户的消费偏好开始:比如季票持有者(或会员)的年龄,地域分布,个体收入水平,忠诚度等一些数据,判断其消费能力;其次考虑经济因素,在健康的经济环境下,人们愿意以更高价格购买同样的产品,如果遇到(如08年左右的)金融危机经济下行,就需要适当下调售价;另外,不同地区的物价水平不同,运营成本和客户感知价格水平也随之不同(可以比较一下伦敦球会的票价和曼彻斯特球会的票价,也大致反映出了两个地区的物价水平);然后是观赛质量,既包含了前文中提到的视野(座位的位置),也涉及如餐饮、洗手间、停车等一系列配套服务;而运动竞技,则是之前提到的对手重要程度以及可能的赛果(比如赢下该场就能确定保级)。最后还需要考虑的是供给能力,即球场容量(指向上座率)。这五个因素,无不与客户息息相关,它们联合作用,决定了一场比赛是否具备吸引力,从而影响到球票的定价。

“竞争者”的概念在这里也有一些不同。它并不是指球场上的对手,而是指足球比赛的各种的替代消费产品,比如橄榄球、板球等体育运动以及音乐剧、演唱会等文化活动。而对于英超球会而言,欧洲大陆的其它的联赛比如意甲、德甲、就没有那么强的竞争力,毕竟他们各自面向的群体主要还是当地球迷,追别国俱乐部现场比赛的人所占比例还是太小。相反,在酒吧看同一场比赛的转播,则可以考虑成是一种消费替代品。那么需要考虑一个合适的价格,吸引这些可能替代品的消费者选择。

“渠道环境”则可按其字面理解。英超俱乐部一般售票都是售票窗口和网络购票系统直接面向用户。为了保护球迷的利益,避免更多消费者剩余流向二级市场,俱乐部也提供票务交换系统和转移系统,让供给方和需求方可以直接产生交易。但英国的黄牛党们依旧存在,他们仍然有办法囤积几大强队球票,也总是能卖出比票面高得多的价值。如何缩小球票的票面价格和球迷感知价格差距,就是在这个部分考虑的问题。

而“法律环境”相对广义。它除了指国家的法律要求(比如税收)之外,也包括影响足球的比赛的限定、规则和法令。比如1989年的希斯堡惨案后,英国颁布了《泰勒报告》。而正是这份报告,促使英国球会逐步淘汰了站席,改为全坐席球场。而这就直接影响到了球场容量。再例如2010/11赛季,针对外资大举进入的情况,英超颁布了本土培养球员政策(即著名的户口本政策),要求英超球队一线队的人数不能超过25人,其中还要有8名本土或者本土培训的球员。这个本意用来保护的英国本土球员发展的政策,却导致了球员身价翻倍增长。这也直接影响了球队的运营成本。这样的例子还不胜枚举(博斯曼法案、劳工证政策)。外部的法律环境,也会对球票定价产生影响。

根据附图4的定价模型,综合考虑内部、外部环境影响之后,就可以进入“定价”阶段。通过不同的定价策略(是追求利润最大化?还是上座率?是希望收回成本?还是继续提高竞争力?或者选取其中两个或三个来平衡?),再选择合适的定价方法(是基于成本来定价?还是基于市场来定价?还是二者混合?),计算出符合要求的球票价格体系并进行实施。具体的原理,离本节的主题有点远,也值得另起篇章,就不在本文详述了。

对于4P理论的最后一个元素“推广”,主要指的是广告、公关、销售组织和促销手段。这一部分虽然也会产生成本,但对于定价的影响,还是相对小一些,这里也不再深入讨论。而笔者关心问题在于,现在的定价,真的就是最优解了吗?

【四 动态定价,是炒作还是神器?】

订酒店时,你有可能因为晚定了几个小时就要多支付20%的房价;在亚马逊上买一本库存为2的书,当你下单支付之后,剩下的那本突然就降价了;或者你在突然暴雨时想通过Uber叫个车回家,却发现下单价格比正常时段翻了三倍……这些现象全都指向一个名词,叫做动态定价

自上世纪80年代美国航空业在竞争中摸索出动态定价以来,这个犀利的营销工具已经从各个方面渗透进人们的生活。它比传统定价方式优势在于,它能在销售过程中,根据需求不断调整价格,以达到一个特定的目的。比如对于航空业、酒店业的动态定价,就可以帮助生产者获取更多消费者剩余,而亚马逊的书降价,可能是为了能更快的清理掉库存,Uber在需求量大的时段(其实还有区域性)涨价,可能更多的是为了调整供需关系,吸引更多的司机来满足用车需求。那么球票(或者广义的说,体育赛事票务)能不能采取动态定价呢?答案是肯定的。

首先,球票交易符合实行动态定价的几个前提条件:第一,生产者处于垄断地位;第二,潜在的消费者数量接近无限大;第三,产品形态单一,它的销售不受其它形态产品的影响;第四,消费者“辨别力不强”,当产品低于他的感知价格时就会购买

其次,要获得最大的消费者剩余,就需要俱乐部在正确的时间以正确的价格和数量把球票卖给正确的人,这个过程,就叫做收益管理。和酒店、航空业类似,足球俱乐部也符合收益管理导向的动态定价模式。1997年发布的《欧洲委员会综合报告》中提到了收益管理导向的动态定价模式的四大特点:第一,“易腐坏库存”,即球票有时限性,在某个具体时间后,失去所有价值。第二,高固定成本,举个例子,购票人数从五万上涨到六万时,俱乐部所付出的成本变化不大。第三,固定的产能,即球场的座位数是始终有限的,第四,产品可预购,即拥有提前通过数据计算需求调整票价的可能。(这也是我为什么认为Uber动态调整定价不是以收益最大化为导向的原因之一)

那么如何实现动态定价呢?对于这样一个需要收集分析处理海量数据的过程,显然无法再依赖人力。所幸在这样一个“大数据时代”,编写一套定价程序已经不是什么难事。其实在美国,已经有专门为体育赛事提供动态定价的服务公司。如果看得到长期利益,俱乐部要想自己实现动态定价也不是不可能,随着科技发展,足球俱乐部大都已建立起自己的会员系统、售票系统,客户关系管理系统,掌握了大量消费者数据,再通过追加一些相关的动态的内容,比如积分榜、球员数据统计表、比赛日期、甚至关联交通、天气情况、社会经济水平等各种可能影响客户购买球票决策的因素,就可以建立出一套最适合自己的动态定价系统。

对于一支球队来说,动态定价至少可以从两个层级为球队增加收入:第一,对于吸引力较低的比赛(供大于求),通过动态调整下调价格,提高上座率,从而增加“看得见”的收入;而对于吸引力较高的比赛(供不应求),则可以根据推算出消费者的意愿支付价格调整票价,尽量合理的获取“潜在”的消费者剩余。

根据http://Soccerstat.com网站对2015/16赛季的英超各球队主场上座率统计,有13家俱乐部的上座率高于96%(根据德勤2009年的《足球经济年度回顾》报告的定义,售出96%以上座位就可以称之为“售罄”), 也就是说,在英超联赛中,动态定价仍然可以通过这两种方式为球队增加收入,具有广阔的市场。

但是,在目前英超联赛中,还没有一家俱乐部采用动态定价,这是为什么呢?《英超定价策略》一书的作者Jason Moore给出了这样一些可能。

第一,对于一家足球俱乐部而言,追求收益最大化不一定会成为主要战略目标。如第三节中所提到的,一个企业的战略目标很少是单一的,大多数情况下是多个目标的平衡。他们认为运营这样一个系统,有可能对球队的口碑带来负面影响(比如“想钱想疯了”这样的评价)。综合多个因素考虑,会认为暂时还没有运营的必要。

第二,如果动态定价系统给出了比季票还低的价格,将伤害到季票持有人的利益。季票持有人一般都是球队的死忠,是球队收入和上座率的基础保障,一支健康经营的球队,不会贸然拿季票持有人的利益开玩笑。

其实前两个痛点,都有已经有合适的解决方案。美国职业棒球联盟的旧金山巨人队,在2009年试用了动态定价方案,而他们并没有一上来就采用翻天覆地的巨变,而是只用了2000个座位作为试点,而这单独核算2000个座位,动态定价手段比传统定价手段收益增多了18%。这可以作为移植到足球比赛的上的参考,比如只对非季票座位进行动态定价,还可以通过季票价格,反算每场比赛的“地板价”。把这些限制条件植入动态定价系统,既能保证季票持有者的利益,又能增加球队收入,不失为可以考虑的方法。

第三,也可能是最关键的一点,在英超联赛中,还没有一个成功的动态定价的案例,大家都在持观望态度。根据英国国家广播公司2012年10月的报道,当年英冠球队卡迪夫、德比郡和布里斯托城引入了动态定价系统,但并没有更多详细后续。笔者在写这篇文章时,重新访问这三家球队的官网,却发现卡迪夫城已经又实行了传统定价制度,而另外两家球队的主场票价暂时还不可考(漫长的休赛期中)。动态定价对于英超球队增收的的作用,仍然还有待考察。

那么,谁才是英超联赛“第一个吃螃蟹的人”?让我们拭目以待。

【结语】

需要注意的是,写这篇文章的目的,主要基于自己对球票定价原理的好奇,所以并不涉及实际操作。而不论哪种定价方式,都涉及到数据选取和公式计算,而这非我所长,所以尽量避开没把握的内容,请各位读者理性阅读,批判思考。

致谢:火车上的stranger,鱼了肉,LY_Gooner对本文亦有贡献。

另十分感激李业明同学在看到文章后给的重要回馈。

Ref:

https://www.theguardian.com/football/2016/feb/05/liverpool-ian-ayre-look-facts-ticket-prices

https://www.theguardian.com/football/2016/feb/06/liverpool-fans-walkout-thousands-ticket-price-protest

http://ir.manutd.com/financial-information/annual-reports/2015.aspx

http://www.arsenal.com/tickets/non-member-ticket-prices

http://www.arsenal.com/tickets/member-ticket-prices

http://www.arsenal.com/news/news-archive/arsenal-announce-season-ticket-prices

http://www.arsenal.com/assets/_files/documents/may_14/gun__1399368925_Family_Enclosure_Policy_2014-2.pdf

http://www.bbc.com/sport/football/29634838

http://www.dailymail.co.uk/sport/football/article-3443868/We-don-t-problem-clubs-queue-freeze-cancel-ticket-price-hikes-Arsene-Wenger-says-Arsenal-s-fair.html

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hbr.org/2010/02/the-pros-and-cons-of-bundled-p

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http://www.totalsportek.com/money/premier-league-tv-rights-money-distribution/

http://gjzq.tiqiu.com/yingchao/46050.html

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http://www.soccerstats.com/attendance.asp?league=england

http://www.mondaq.com/x/80906/Economic+Analysis/Annual+Review+Of+Football+Finance+2009+Safety+In+Numbers+Highlights

http://www.bbc.com/sport/football/19716087

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